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    人力資源三支柱體系面臨的挑戰與困惑 人力資源三支柱解決方案 人力資源三支柱解決方案的價值


    杰克韋爾奇曾說過“人力資源負責人在任何企業中都應該是第二號人物”,但在中國,99%的企業都做不到。原因很簡單,人力資源部沒創造這么大的價值——業務增長很快,但HR總在拖后腿。有些人說人力資源部是“秘書”,有人說人力資源是“警察”,在中國,真正認為人力資源部是“業務伙伴”的,真是鳳毛麟角。研究證明,人力資源部可以成為業務驅動力,關鍵是HR自身要轉型。

    1. 重新定位人力資源部門

    人力資源部成為業務的驅動力,首先要把“人力資本”當成一項業務來經營。為此,人力資源部需要重新定位,從職能導向轉向業務導向。目前中國企業的人力資源部的運作模式是按功能塊劃分(例如薪酬、培訓等)的——每個職能塊同時負責政策制定,政策執行以及事務性支持(例如發薪、入職手續)。在這種模式下,公司越長越大,HR卻高高在上,離業務越來越遠;中基層業務主管和員工需要HR支持,卻很難獲取;HR往往只對上不對下,政策缺乏業務所需的針對性和靈活性,業務主管更多感受到的不是價值而是管控; HR大量時間聚焦在事務性工作上,不能對業務主管進行有針對性的輔導,不能提供業務需要的客戶化、集成的解決方案。

    HR要提升效率和效能,就要像業務單元一樣運作。在這個業務單元里,有人負責客戶管理、有人負責專業技術,有人負責服務交付,這就出現了人力資源轉型的需要。

    2. 人力資源部從混合模式向三支柱轉型

    人力資源轉型,簡單來講就是將HR的角色一分為三。實踐證明,這種運作模式能夠顯著提升HR的效率和效能,這就是在領先公司中常見的HR三支柱模式,見下圖:

    像業務部門一樣運作,人力資源部首先要回答的是我的客戶是誰,需求是什么?從上圖來看,人力資源部門通過滿足內部客戶(業務部門)的需求,從而間接實現外部客戶需求的滿足。借用營銷的客戶細分理論,HR可以把自己目標客戶分成三類:

    1)高層管理人員:他們的需求主要圍繞在戰略執行所需的組織、人才、文化及變革管理等方面的支持;

    2)中層管理人員:他們的需求主要圍繞在人員管理所需的咨詢、輔導及工具、數據支持;

    3)員工:他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問,并提供便捷的服務,例如勞動合同,入職手續、薪資發放等。其中第1類客戶的需求高度定制化,第3類客戶的需求高度標準化,第2類客戶介于二者之間。

    HR的運作模式要服務于客戶需求的滿足。同服務外部客戶一樣,最難滿足的是定制化需求,為此HR BP(Business Partner)角色應運而生。這一角色定位于業務的合作伙伴,針對內部客戶需求,提供咨詢服務和解決方案。他們是確保HR貼近業務需求的關鍵。

    但是,提供解決方案意味著需要同時精通業務及HR各領域知識。尋找一群樣樣精通的人才是不現實的。在這種情況下,就出現了專業細分的需要,這就是HR COE(center of expertise)。HR COE的角色定位于領域專家,借助本領域精深的專業技能和對領先實踐的掌握,負責設計業務導向、創新的HR的政策、流程和方案,并為HR BP提供技術支持。

    如果希望HR BP和HR COE聚焦在戰略性、咨詢性的工作,他們就必須從事務性的工作中解脫出來。同時,HR的第三類客戶——員工,其需求往往是相對同質的,存在標準化、規;目赡。因此,這就出現了HR SSC(shared service center)。HR SSC是HR標準服務的提供者,他們負責解答管理者和員工的問詢,幫助BP和COE從事務性工作解脫出來,并對客戶的滿意度和卓越運營負責


    人力資源三支柱解決方案框架:








    人力資源三支柱解決方案建設步驟

    1. 從頂層系統設計管理模式。對公司總部人力資源部、事業部和區域人力資源管理人員重新定位,總部重點肩負人力資源專家及資源調配功能。增加事業部人力資源管理職能,由純事務性工作提升為業務伙伴功能,重點在員工培訓、績效輔導、員工成長通道設計等方面開展工作;區域平臺人力人力資源人員借助公司統一的流程及信息服務平臺,為公司各區域的員工提供標準、一致的人事服務。

    2. 重構人力資源管理組織體系。思路明確之后,組織保障是理念落地的首要關鍵,為此公司對人力資源管理體系進行了重新設計。在公司管理層設人力資源管理委員會,負責人力資源管理相關重大決策,委員會由公司高管、人力資源部主管、事業部部長組成,人力資源部是其秘書機構。人力資源部由人力資源資深管理人員和基礎運行服務人員組成,資深管理人員在人力資源總部負責政策研究制定、資源調配和重大專項工作,運行服務人員分布在各區域平臺公司,隸屬于總部管理。事業部設綜合管理部,主要由HRBP組成,負責事業部人力資源管理工作。

    3. 重構制度流程體系,明確總部、事業部、區域的責權關系。對公司現行的管理制度流程進行修訂,根據三者的定位重新設計業務流程。在這一過程中涉及總部、事業部以及區域平臺的授權和管控,在設計過程中需進行充分溝通與說明。為了實現公司人力資源核心業務的管控,公司通過選定統一的信息工具,對薪酬管理模塊實施總部統一管控。

    4. 強化HRBP隊伍培養,發揮業務與職能管理的紐帶作用。事業部HRBP崗位為新增設崗位,需要重點加強人員能力培養,使其由原有的“業務秘書”升級為“業務伙伴”。從業務部門選拔的事業部HRBP,重點培訓其人力資源政策法規、制度及流程;對于從人力資源部選調到事業部的HRBP,重點開展事業部業務培養,使其成為既懂業務又懂人力資源管理的專業人才。

    5. 加強共享平臺建設,提供統一標準的人事服務。人力資源服務中心的設立是管理體系改革中重要的一環,其核心目標是為員工提供低成本、規;、標準化和專業化的HR服務。要實現這些,規范標準的人力資源業務制度流程是必不可少的。因此,公司首先將與員工息息相關的請休假及考勤管理、勞動合同管理、工資福利管理、檔案及戶籍管理、五險一金管理等常用業務進行規范化梳理,并借助信息化手段進行固化,開通員工智能終端服務,面向全國各區域為員工提供規范一致的人事服務。隨著業務的不斷完善和拓展,逐步將員工招聘、績效管理、培訓管理等模塊進行信息化升級,提升服務員工的范圍。


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